龙头股份公司把企业文化建设作为引领公司战略发展的引擎，自上而下统一思想。在公司高管中，通过党委中心组学习和党政班子会议，以“在大局中尽责，在大局中有为”为主题，在党政领导班子中不断统一思想，坚定推进管控整合的信心；在各级干部中，通过各级会议、党课等形式，深入基层宣讲10多次，不失时机地反复解读公司战略，理解战略，达成共识；在基层党员中，通过党员主题组织生活，让党员以“我”谈体会、谈设想，把自己融入公司的战略推进中，调动党员参与改革的热情。
文化和战略同步推进
战略转型与文化转型同步，龙头的企业文化建设立足三个基点：即为什么要做、怎样做、做到什么程度；理顺三个难点，即上下之间、新老之间、内外之间的结合和统一；把握三个要点，即秉承、融合和系统。通过学习、征集和研讨等多种形式，以发展战略为标杆，站在战略的高度来统一思想和认识，形成共同的价值观；立足品牌、发展品牌，创建富有特色和个性的企业文化。公司企业文化建设循序渐进、分阶段实施，每个阶段的目标具体，做到工作有落实、有结果。公司和各事业部主要领导都亲自向全体员工解读企业文化核心理念体系；在公司总部还设立了企业文化宣传橱窗，还印制企业文化小册子和台历，持续宣贯企业核心理念。公司用愿景和使命不断统一大家的思想，用核心价值观不断规范大家的行为，用企业精神不断振奋大家的面貌。企业文化核心理念宣贯覆盖面、知晓率90%以上。
品牌和服务同步建设
公司党委按照“总体推进、分工负责”的原则，由党委牵头，工会搭台，行政唱戏，有计划、分步骤地围绕品牌建设，开展终端上星级活动，提升品牌形象和店长/店员素质。终端上星级活动，通过做好“五个抓”，全面推进。抓调研：年初，根据调研结果，制订了推进计划和考核标准，召开推进大会；抓培训：一年中，对120多位店长/柜长强化培训；抓推进：全年召开5次推进会议，及时情况、交流经验；抓评比：在事业部自查基础上，组织力量对上报的38家四-五星级终端进行实地复审，做好终端评审申报工作；抓总结推广：积极总结经验、确立标杆，筹备表彰推广大会。终端上星级活动，创新队伍建设工作机制，拓展党建功能。
信心和责任同步加强
公司各级干部员工大局意识、使命意识和责任意识不断增强，对战略推进表现出极大的热忱和信心；聚焦主业发展、“扁平化、实体化、专业化、集约化”的管控模式基本形成，五大事业部已进入实质性运作，初步实现了资源共享和专业化管理；公司全年各项经济指标完成情况较好，正以“积小胜为大胜”的姿态，把战略推进，不断引向深入。
公司初步形成后备干部选拔培养、考核评价、动态管理的机制，使一批青年人才脱颖而出担当领军人物，在公司五大事业部中有2名总经理为30多岁优秀青年；公司通过实施竞聘上岗，确立了“岗位靠竞争”的观念，员工的思想理念、工作态度、精神面貌普遍发生了质的变化；通过开展终端上星级活动，品牌终端形象和盈利水平明显提高，终端销售人员队伍的素质和业务技能全面得到提升。
2007年龙头股份公司党委在推进战略转型、实施管控整合中，各级党组织大胆探索，勇于创新，真抓实干，破解难题，不断丰富和完善基层党建工作内容，把党建工作渗透到战略推进、经营管理之中，不断取得党建工作的主动权，努力为公司的战略推进、管控整合和持续发展提供思想、组织和人力保障。